Proteger o negócio

Como proteger o negócio num ambiente de desaceleração económica?

I. Manter a calma, a confiança e a motivação. Estamos perante um cenário de negócios completamente novo (seguramente) e mais difícil (talvez). A capacidade de manter a energia, entusiasmo e a convicção de que se conseguirá ultrapassar todos os obstáculos, barreiras e/ou constrangimentos determina a capacidade de atingir o sucesso.

II. Estar mais perto de cada cliente. Pensar constantemente em novas formas de tornar os nossos clientes mais competitivos e ajudando-os e encontrar novas formas de ganhar (ou poupar) dinheiro. Conhecer profundamente cada um dos clientes, entendendo a sua cadeia de valor e aquilo que realmente é importante para ele, conhecer todos os intervenientes na organização e com quem poderemos interagir, no fundo criando uma relação de proximidade e beneficio mutuo, que mais ninguém consiga igualar.

III. Manter-se focalizado no valor acrescentado que pode oferecer. Para se obter sucesso neste novo mundo de negócios, temos que nos focalizar em duas coisas: 1º no cliente e 2º na busca que cada um dos nossos clientes faz, de melhoria do seu desempenho. Neste novo mundo de negócios, cada empresa centralizará as suas opções estratégicas em:
- redução de custos
- com estruturas menores, ter altos níveis de produtividade
- criar vantagens competitivas sustentáveis
A nossa nova luta, não passará somente pela busca de encomendas mas essencialmente passará por encontrar formas inovadoras de ir de encontro às novas necessidades. Temos portanto que reavaliar toda a nossa actual oferta (seja de produtos ou serviços) acrescentando real valor para o cliente, e de uma forma activa manter (reavaliando-a permanentemente e ajustando-a se necessário) essa oferta. E não importa o que cada um pensa acerca da sua oferta, mas sim o que cada cliente percepciona. Escutá-lo permanentemente não é uma opção, é uma obrigação e uma necessidade para quem quer manter-se na linha da frente.

IV. Manter a prospecção. Os novos clientes têm se ser obtidos de forma selectiva. A prospecção sempre foi e continuará a ser, a referência para o sucesso das vendas. Nesta nova era no entanto, a prospecção passa a ser mais importante pela sua eficácia e não pela sua quantidade. Isto significa rigor absoluto quando se tem que decidir como e onde vamos investir o nosso cada vez mais escasso tempo e o nosso esforço, para encontrar novas oportunidades de negócio. Isso significa decidir com assertividade quais as actividades que irão ter possibilidade de sucesso e concentrar-se nelas. Significa igualmente que no terreno, a luta deixou de ser por encomendas, mas sim por clientes que tenham capacidade financeira para sustentar o seu negócio. As “encomendas” dão lugar a “plafonds de crédito” e clientes financeiramente saudáveis. Novos vendedores precisam-se.

V. Invista em si mesmo. Apesar de parecer ilógico é nesta altura, em que cada vez é mais difícil vender, que temos que encarar a nossa actividade como de cortar árvores numa grande floresta; temos que seleccionar as melhores árvores e por vezes parar para “afiar o machado”. “Afiar o machado” é desenvolver as nossas habilidades através de leitura, participação em seminários, formações, conferências ou em grupos de discussão da actividade de cada um. Nesta nova era de vendas cada um de nós é responsável pelo seu próprio desenvolvimento.

Se conseguirmos encontrar maneiras de entregar novos níveis de valor de negócio aos nossos clientes, para além dos que são usados ao dia de hoje, estaremos destacados da confusão que normalmente se cria durante uma desaceleração económica.

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Planeamento Estratégico (4)

Análise do ambiente (2)

Análise SWOT

A sigla SWOT significa:

S - Strenghts (forças)

W - Weaknesses (fraquezas)

O - Opportunities (oportunidades)

T - Threats (ameaças)

As FORÇAS e as FRAQUEZAS permitem explicitar os aspectos positivos e negativos da empresa perante o mercado, concorrência e a si mesma. Será portanto uma análise ao AMBIENTE INTERNO.

As OPORTUNIDADES e as AMEAÇAS permitem a influência externa dos diversos contextos, sejam eles políticos, tecnológicos, legais, sociais, etc.. Será portanto uma análise ao AMBIENTE EXTERNO.

A grande dificuldade de quem elabora um PLANEAMENTO ESTRATÉGICO é agora conseguir transformar a ANÁLISE DO AMBIENTE em cenários. Cenários, será assim a previsão do futuro, baseada em factos e dados concretos.

Algumas notas importantes:

FORÇAS - São relativas. Deverá ser algo em que realmente somos bons (melhores que a concorrência, por exemplo).

FRAQUEZAS - Mais uma vez nos devemos comparar com a nossa concorrência e devem ser explicitadas de forma especifica.

OPORTUNIDADES - Podem ser explicitas (obrigações ambientais, por exemplo) ou implícitas (tendências de consumo, por exemplo).

AMEAÇAS - Mesmo as ameaças mais pequenas podem vir a revelar-se decisivas. Nunca devem ser subestimadas.

Através da construção dos diversos cenários, conseguimos então definir as diversas estratégias. As estratégias deverão então aproveitar bem as oportunidades e conseguir neutralizar as ameaças.

As diferentes estratégias:

S+O (forças+oportunidades)-Perseguição das vantagens competitivas, de acordo com as forças já presentes na organização >> Crescimento

W+O (fraquezas+oportunidades)-Superação das fraquezas através da capitalização do potencial de crescimento oferecido pelas oportunidades >> Desenvolvimento

S+T (forças+ameaças)-Aumento da pressão sobre a concorrência através das vantagens competitivas existentes na organização >> Manutenção

W+T (fraquezas+ameaças)-Implemantação de acções defensivas para protecção da organização dos maiores perigos >> Sobrevivência

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Planeamento Estratégico (3)

Análise do ambiente (1)

Serão as técnicas utilizadas para analisar permanentemente as variáveis competitivas que interferem (ou poderão interferir) com o desempenho da empresa.
Será através da análise do ambiente que criaremos a dinâmica necessária para o nosso Planeamento estratégico. Deverá esta análise orientar a empresa para a sua visão e colocá-la em sintonia com o futuro.
Neste momento é importante então, ter-mos bem presente o que é a visão.
Visão - Aquilo que se prevê seja a empresa no longo prazo. Focaliza o compromisso e promove a inovação através do surgimento de novas ideias, mobiliza colaboradores, ajuda a prever investimentos, ajuda a corrigir atitudes e "conformismos". A visão deve ser clara e inspirar os colaboradores de forma a concentrarem as suas "skills" na realização do futuro visionado.

Mas será que a nossa visão é a adequada?

Uma visão só será eficaz se for capaz de mobilizar as pessoas e não esteja dependente dos recursos actuais. Se uma mudança de chefias ocorrer (por exemplo) a visão não poderá nunca ficar comprometida.

O sucesso duma empresa, tendo em conta a sua visão, dependerá totalmente da adesão dos seus recursos humanos, à mesma. A persistência é portanto uma estratégia fundamental.

Para o sucesso da concretização da visão, é fundamental a análise do ambiente.

Um dos grandes erros das organizações, é fazerem essa análise baseando-se no que é a realidade hoje. Para evitarem esse erro deverão portanto ser capazes de prever diversos cenários ao longo do tempo e serem capazes igualmente de prever a situação da empresa a cada um desses tempos. De nada vale sermos capazes de prever como estará o "clima económico" daqui a 2 anos, se não conseguirmos saber como estará a nossa empresa nessa altura.

É portanto imprescindivel o uso das ferramentas adequadas, para se analisar os diversos factores que poderão interferir com a nossa visão.

Uma ferramenta de marketing bastante utilizada é a análise SWOT.

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Planeamento Estratégico (2)

A missão da Empresa
Indica a razão da sua existência (empresa) para o seu negócio.
Para a definição da missão da empresa, as seguintes etapas devem ser seguidas:
1º - Identificar qual é a missão actual.
2º - Verificar a consistência dessa mesma missão.
3º - Tendo em consideração o contexto actual, adequar a missão ao mesmo.
Identificar a missão actual: Será perceber o que a empresa faz, como faz e onde faz sem esquecer a sua responsabilidade social.
Verificar a consistência dessa mesma missão: Tendo em consideração as grandes tendências de mercado, verificar se a missão actual é realista e consistente. Algumas tendências a ter em consideração:
- Tendência de concentração de empresas
- Tempo vale mais que o dinheiro
- A diferenciação ocorrerá pela inovação
- Concorrência globalizada
- Aumento das preocupações ambientais
- etc.
Adequar a missão ao contexto actual: Tendo em consideração as duas etapas anteriores, estaremos então aptos a conseguir definir o que deverá a empresa fazer, como o deverá fazer, onde o fazer e com que responsabilidade social.
Pontos relevantes a ter em consideração na elaboração da missão:
- Deve ter implícita a sua identidade
- Quem são os seus clientes
- Deve ser objectiva
- Deve indicar valor para o cliente (interno e externo)
- Deve explicitar benefícios
- Deve ser divulgada
- Mas acima de tudo deve.......acontecer.
Como resumo, a missão deverá no limite ser uma "visão quase impossível", capaz de mobilizar clientes, colaboradores, fornecedores, accionistas, sociedade. Será capaz de uma forma concisa e objectiva, indicar o rumo no longo prazo.

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Planeamento Estratégico (1)

O que é o "Planeamento Estratégico"?
Algumas definições:
O planeamento estratégico é um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo planos de acção a longo prazo. Portanto é essencialmente um processo de gestão, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como actividade clássica de planeamento, delegável. (Motta)
O planeamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró-activo, considerando o ambiente actual e futuro. (Vasconcelos)
O planeamento estratégico é uma metodologia de gestão que permite estabelecer a direcção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interacção com o ambiente. (Oliveira)

Principais etapas a desenvolver na elaboração do planeamento estratégico:

3-Definição dos objectivos.
4-Estratégia.
5-Implementação.
6-Controlo e avaliação.
Conceitos importantes e que vão ser úteis em exposições que se seguirão :
Negócio - O que se entende como sendo o que um cliente espera como beneficio.
Missão - Razão da existência da empresa neste negócio.
Princípios/valores - Representará o comportamento da empresa quando coloca em prática a sua missão.
Análise do ambiente - técnicas identificadoras das variáveis competitivas e que permitem monitorizar o desempenho da empresa.
Visão - Aquilo que se visualiza para a empresa no longo prazo, podendo representar um desafio ou mesmo um sonho.
Objectivos - Tendo em consideração a sua competitividade, serão os resultados que se espera alcançar de forma a atingir o que se explicita na visão.
Estratégia competitiva - Representa o que a empresa decide fazer (ou não fazer), tendo em consideração o ambiente, para concretizar a visão e atingir os seus objectivos. Deverão ser respeitados os princípios de forma a cumprir com a missão.

1-Definição da missão.
2-Análise de todas as envolventes (internas e externas).

Podemos então afirmar que o planeamento estratégico será a orientação da empresa visando o alcance de uma situação desejável, através da mobilização de recursos internos de forma eficiente, eficaz e que produza os efeitos desejados. É um processo que visa obtenção de resultados no futuro, em função das decisões tomadas no presente.

Um planeamento estratégico deverá criar o compromisso de todos os agentes envolvidos.

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Coragem para evoluir

Como todos decerto sabem, na vida tudo surge, desenvolve-se, cresce até a um certo nível de maturidade e seguramente entrará na sua fase de declínio.
Tal facto não é uma mera teoria e pode ser aplicado a um ser vivo, a um produto, a uma simples ideia ou até a uma empresa.
Numa empresa, normalmente associado ao declínio, está a entrada na “guerra do preço”. Essa guerra acontece quando os mercados são apetecíveis (pela facilidade de entrar neles) e os processos fáceis de copiar.
Verifica-se de imediato, que dois factores contribuem decisivamente para esse declínio:
-A diminuição das margens de lucro inerentes a essa guerra.
-A diminuição do volume de negócios, porque preços mais baixos normalmente não são sinónimos de aumento de vendas (até porque para a concorrência, copiar preços é o mais fácil).

Quem tem coragem para enfrentar os perigos, vence-os antes que eles o ameacem
( Públio Siro )
Mas as empresas, ao contrário de um ser vivo, não têm necessariamente que morrer. Depende da vontade dos seus gestores, terem ou não coragem, para controlarem o seu ciclo de vida ou deixar que a sua concorrência (cada vez mais evoluída) o faça.

Coragem é a resistência ao medo, domínio do medo, e não a ausência do medo.
( Mark Twain )
Três hipóteses têm as empresas quando entram nesse processo de declínio (ou percebem correr esse risco):
1ª – Esperam e convencem-se que essa fase é passageira e naturalmente irá terminar (chamaria a esta hipótese “enfiar a cabeça na areia” como a avestruz).
2ª – Adicionam ao seu serviço habitual algo que o seu cliente entenda como valor acrescentado, tal como uma melhoria de serviço, um serviço personalizado, etc. Neste processo consegue-se prolongar o ciclo de vida e pode ser uma das formas de se atingir o sucesso. Obriga no entanto e uma permanente inovação com as correspondentes perdas de tempo e aumento de custos (que podem ou não ser retribuídos com aumento do volume de vendas).
3ª – Entram num processo de “reencarnação”, apostando em tecnologias emergentes e que irá premiar os que primeiro aderirem. Coragem é necessária, para abdicar de perder tempo a negociar preços e satisfazer-se com margens diminutas ou caminhar para o mercado das novas tecnologias onde o sucesso é feito pela qualidade da oferta e pela diferenciação. Clientes existem à espera de uma oferta credível em novos mercados onde seguramente a cópia de preços não representa uma ameaça.
A diferença entre um gestor de sucesso, mais do que ter talento ou trabalhar ininterruptamente, é basicamente ajustar “as velas da sua embarcação” quando o vento não está de feição.

O pessimista queixa-se do vento, o optimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas.
(Willian George Ward)

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Surpreender clientes

Num mercado em permanente evolução, a era em que bastava ter um bom produto ou bom serviço, acabou. Não basta ser bom. O mais importante passou a ser a importância que o cliente/utilizador dá, ao produto ou serviço que lhe oferecemos.
O mercado dá cada vez mais uma oferta abundante e promessas de serviço eficiente, produtos bons e baratos e as melhores parcerias que se possam imaginar. Mas quantos de nós, prestadores de serviços, se questionam no fim de um trabalho, se o mais importante da nossa actividade, afinal se realizou :
-O meu cliente ficou satisfeito ?
-O meu desempenho está de acordo com as suas expectativas ?
-Consegui fidelizar o meu cliente e outras oportunidades de trabalho, se seguirão ?
Seguramente, alturas houve, em que a resposta foi negativa.
Também não basta esperar as solicitações de cada um dos nossos clientes, pensando que a nossa oferta é a melhor de todas. É antecipando as necessidades dos clientes que qualquer empresa conseguirá obter sucesso.
Neste mercado cada vez mais competitivo, com tantas empresas e tantos produtos, o caminho para o sucesso passa também pela inovação.
Todos aqueles que passam o seu tempo a perguntar ao cliente “ ...O que quer, ou o que precisa? ..” vão invariavelmente obter sempre a mesma resposta “ ... Desconto e prazo de entrega...”.
É também verdade, que todas as empresas que venceram no mercado foram as que não perguntaram (só) aos seus clientes o que queriam, mas sim aquelas que surpreenderam os seus clientes, com produtos e serviços, novos e diferentes.
Se cada um de nós se limitar a só vender preços e descontos, seguramente estará a correr um grande risco. Alguém “surpreenderá” o cliente por nós.

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